一个企业是否能够成功的要素有很多，其中战略、人员与运营流程是核心的三个要素。如何将这三个要素有效地结合起来,是很多企业老板面临的最大困难。而只有这三者进行有效地结合,才能使企业最终获得成功。在这三者之间，起到关键作用的是执行，执行类似粘合剂，将这三者粘在一起，粘性的大小将影响公司的战略是否达成。
在以往的企业辅导中发现，管理层经常会提到员工的执行力差。我们需要反思执行力差，只是员工的问题么？大多数管理者认为自己是管理层，主要负责计划制定及监督，执行是员工的事情，当计划执行不下去，就是员工的问题。这种是传统的理解。
我们认为在现代管理中，管理者应身体力行，执行文化应该贯穿于企业发展的方方面面。战略、人员与运营每一个环节，都需要以“执行“的精神来落实。
就企业战略而言,任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的。都是需要管理者能够以执行的踏实心态,通过对企业所处的外部环境认真分析，然后在这个基础上结合企业自身的资源来制定切实有效的战略规划。在该过程中,核心是解决好“木
桶效应“和“指头理论“的问题。具体来说,企业就像一个木桶,由各个业务板块构成,决
定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功,领导者必须能够
发现和补齐使企业“漏水“的最短的那块木板。在这个基础上,企业决策者还要积极发现和
发挥“最长的指头“的优势,也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项,来打造
自己的核心竞争力。
而对于人员的问题,领导者除了要以是否具备执行能力为标准,积极选拔合适的人员到
恰当的岗位上,还要锻炼员工队伍的执行能力,其中最为关键的是要解决三个问题。首先,
企业的领导者首先要让战士爱打仗,要用各种方法调动人员的积极性;其次,要让战士会打
仗,要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质;最后,企业决策者还要训练队伍
作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚,进退有序,才能成为
战无不胜的铁军。
最后,领导者的执行能力要通过运营流程,通过具体的运营设计来体现,这也是最为困
难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去,过河的目标已经很清楚,关键
在于过河的方式与过程,也就是要解决好是造船过河,还是搭桥过河的问题。在这个过程中,
一个重要的指导性原则就是要“拐大弯“。也就是,对于企业运营需毒墓J可题的解决耍打足
提前量,及早进行设计,不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有<拐大弯“,问题的解决
才会稳定而平滑,遇到的阻力也会比较小,对于企业的振荡不誓昔也能减少到最低限度。除
此以外,在具体运营问题的处理过程中,要学会“拧螺丝亡。憨1用四颗螺丝钉来固定一个
平面一样,不能先拐紧一个螺丝钉再去扔其他三个,耍进，每一个螺钉拧几环,轮番
来固定,在不断平衡的过程中,最终将螺钉全部拧紧显】的处理方式才能及时发现与规避
企业发展过程中可能出现的问题,才能及时调战略中不恰当的部分来实现最终的成
功。-伟.
